產(chǎn)品在今天的競爭中越來越重要。

原因很簡單，過去是增量紅利時代，現(xiàn)在是存量博弈時代。

增量紅利時代可以拼銷售力、渠道力，存量博弈時代就必須得拼產(chǎn)品力了。

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在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，有一個非常模型，是IPD模型。

華為引入并落地 IPD 的費用1999年簽約的一口價是4800萬美金（當時匯率約合5.6 億人民幣），原華為研發(fā)總監(jiān)后面透露，整體 IPD 變革總投入（含實施、IT 工具、內(nèi)部配套）約 20 億人民幣。

這筆錢在當年（1999 年）大致相當于華為一年的凈利潤，是任正非拍板、力排眾議的一筆 “天價學費”。

IPD中的核心思想有：

1、研發(fā)是投資行為：像管投資一樣管產(chǎn)品，算投入產(chǎn)出、設(shè)階段止損。
2、基于市場的創(chuàng)新：始于客戶需求，不是技術(shù)驅(qū)動；“市場選擇產(chǎn)品，而非技術(shù)定義產(chǎn)品”。
3、跨部門協(xié)同（強矩陣）：市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務、服務全流程打通，“力出一孔”。
4、技術(shù)與產(chǎn)品異步開發(fā)：技術(shù)預研（TDT）提前做，產(chǎn)品開發(fā)（PDT）只復用成熟技術(shù)平臺，降風險、提速度。
5、平臺化與 CBB 重用：共用構(gòu)建模塊（CBB）+ 技術(shù)貨架，避免重復造輪子。
6、結(jié)構(gòu)化流程 + 分級評審：分階段、設(shè) “紅綠燈” 決策點，質(zhì)量與風險可控。

IPD研發(fā)氛圍6 大階段（商業(yè)線）：概念 → 計劃 → 開發(fā) → 驗證 → 發(fā)布 → 生命周期。

其中，商業(yè)線（DCP 決策評審）：IPMT（高層投資委員會）判斷 “要不要繼續(xù)投”，把控商業(yè)價值；技術(shù)線（TR 技術(shù)評審）：PDT 團隊判斷 “技術(shù)是否成熟”，把控質(zhì)量與風險。

IPD集成研發(fā)流程中，包含了四大部門：

IPMT（集成組合管理團隊）：高層決策，管投資組合、立項 / 叫停、資源分配。
PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）：跨部門執(zhí)行組，負責端到端產(chǎn)品交付，對商業(yè)成功負責。
LMT（生命周期管理團隊）：上市后運營、迭代、退市管理。
TDT（技術(shù)開發(fā)團隊）：提前做技術(shù)預研、平臺開發(fā)、CBB 沉淀。

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歐賽斯在服務大量企業(yè)的過程中，反復驗證一個結(jié)論：產(chǎn)品勝，則企業(yè)勝；產(chǎn)品體系勝，則長期勝。

而我們在咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都困在同一個死循環(huán)里：戰(zhàn)略喊得響、產(chǎn)品做散了；研發(fā)投得多、價值看不見；部門墻很厚、協(xié)同效率很低；迭代跑得急、客戶不買單。這不是能力問題，是底層產(chǎn)品治理機制出了問題。

這里就有必要導入一個輕量化IPD產(chǎn)品委員會模式。

化IPD產(chǎn)品委員會模式，不是照搬 IBM、華為的重型 IPD，而是一套為中國企業(yè)量身定制、極簡可落地、能直接打勝仗的產(chǎn)品管理新范式。

這套機制建立的目標就一個：從訂單驅(qū)動，轉(zhuǎn)向市場與客戶需求驅(qū)動；從零散試錯，轉(zhuǎn)向體系化制勝；從偶然成功，走向必然成功。

取其精華、去其繁瑣：輕量 IPD 才是企業(yè)的正確打開方式。

IPD 的核心不是流程，是底層思維。

IPD解決的是以市場為導向研發(fā)的問題，解決的是跨部門協(xié)同的問題，解決的是平臺化流程的問題。

歐賽斯設(shè)計的輕量化IPD流程體系，保留 IPD 三大靈魂：投資思維、跨部門協(xié)同、階段門管控。

砍掉三重重型包袱：冗長審批、冗余文檔、過度管控。

牢牢鎖定一個適配：中等規(guī)模團隊、多條產(chǎn)品線、市場化業(yè)務場景。

最終形成六大黃金原則，貫穿產(chǎn)品全生命周期：

1、投資思維：每一個功能、每一次迭代，都算投入產(chǎn)出、看商業(yè)回報。
2、跨部門拉齊：業(yè)務、研發(fā)、市場、銷售、服務、財務一起決策，打破部門墻。
3、階段門管控：關(guān)鍵節(jié)點設(shè) “紅綠燈”，不行就停、不對就改，杜絕爛項目一路走到黑。
4、平臺化復用：統(tǒng)一技術(shù)底座，公共組件最大化復用，少做無用功。
5、客戶導向：一切決策回到客戶價值，不為技術(shù)而技術(shù)、不為面子而開發(fā)。
6、高效迭代：小步快跑、快速驗證、持續(xù)優(yōu)化，拒絕完美主義陷阱。

目標是實現(xiàn)：用最輕的管控，實現(xiàn)最大的確定性；用最少的流程，保證最高的成功率。

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具體落地執(zhí)行要保持精益高效的邏輯方式。

1、組織極簡：1 個委員會 + N 個 PDT，戰(zhàn)略與執(zhí)行雙輪驅(qū)動

好體系，必須有好組織托底。

我們設(shè)計兩級極簡架構(gòu)，權(quán)責清晰、不打架、不推諉：

1）決策層：產(chǎn)品委員會 —— 公司產(chǎn)品最高 “司令部”

產(chǎn)品委員會定位：定戰(zhàn)略、批項目、配資源、控風險、管復盤，對產(chǎn)品最終商業(yè)成功負責。
核心職責七件事：

戰(zhàn)略統(tǒng)籌：把住產(chǎn)品大方向，審定路線圖與產(chǎn)品線規(guī)劃。
投資決策：立項、重大迭代、預算、退市，一票拍板。
資源管理：跨部門人力、預算統(tǒng)一調(diào)度，解決爭搶與沖突。
階段門管控：四大關(guān)口評審，把風險掐在源頭。
風險管控：合規(guī)、技術(shù)、市場、數(shù)據(jù)安全、運營，全方位兜底。
復盤優(yōu)化：用數(shù)據(jù)說話，用結(jié)果迭代機制。
外部協(xié)同：對接專家、核心客戶，保持行業(yè)領(lǐng)先性。

2）執(zhí)行層：PDT 產(chǎn)品線小組 —— 最小作戰(zhàn)單元

每條產(chǎn)品線一個 PDT，產(chǎn)品 + 研發(fā) + 測試 + 服務閉環(huán)，敏捷迭代、快速交付、客戶反饋直達。
委員會只做決策、不插手日常開發(fā)；PDT 全力執(zhí)行、及時匯報，形成戰(zhàn)略 — 資源 — 執(zhí)行高效閉環(huán)。

3）流程層：六步?jīng)Q策 + 三級會議 + 四階門控，打透產(chǎn)品全生命周期

機制好不好，看流程實不實用。

歐賽斯搭了一套極簡、高效、可監(jiān)督的運作流程。

1）六步閉環(huán)決策：從 “提問題” 到 “驗結(jié)果”

（1）議題提交 → 2. 材料預審 → 3. 會議審議 → 4. 集中決策 → 5. 落地跟蹤 → 6. 復盤優(yōu)化
決策不落地，等于沒決策；落地不復盤，等于白白干。

2）三級會議節(jié)奏：從“周月溝通，到季度復盤”

會議最重要的是，用最少的會議，解決最關(guān)鍵的問題。

每周同步會：30–60 分鐘，同步進度、暴露風險、解決卡點。
月度評審會：路線圖、階段門、需求排序，正式?jīng)Q策。
季度戰(zhàn)略復盤會：數(shù)據(jù)復盤、立項 / 退市、長期路線優(yōu)化。

3）四大階段門：把住投資生命線，拒絕爛項目上線

GATE01 概念門?立項：要不要做？看市場、看價值、看回報、看合規(guī)。

GATE02 計劃門?開發(fā)：怎么做？看方案、看資源、看里程碑、看風險。

GATE03 發(fā)布門?上市：能不能上？看質(zhì)量、看穩(wěn)定性、看就緒度、看合規(guī)。

GATE04 復盤門?驗證：做得怎么樣？看數(shù)據(jù)、看滿意度、看投入產(chǎn)出、沉淀經(jīng)驗。
每一道門，都是對公司資源、對客戶信任、對商業(yè)結(jié)果的負責。

最后，

產(chǎn)品是戰(zhàn)略唯一的「可感知實體」。

戰(zhàn)略是“意圖”，產(chǎn)品是“在場”。

戰(zhàn)略是抽象的（定位、愿景、商業(yè)模式），而產(chǎn)品是戰(zhàn)略的物化（Reification）。

無論戰(zhàn)略多么精妙（藍海定位、生態(tài)構(gòu)建、平臺戰(zhàn)略），市場檢驗戰(zhàn)略的唯一界面是產(chǎn)品。

當這個“物”失效時，戰(zhàn)略就變成了沒有軀殼的幽靈。

所有宏大的戰(zhàn)略構(gòu)想，最終都必須通過一個具體的“物”（產(chǎn)品/服務）與用戶發(fā)生化學反應。

一旦通過產(chǎn)品進入市場，就會遭遇網(wǎng)絡(luò)效應式的負面放大。

用戶、投資者、甚至員工，只能通過產(chǎn)品反向解碼戰(zhàn)略。

當產(chǎn)品體驗斷裂（如承諾高端但品控粗糙），戰(zhàn)略敘事立即破產(chǎn)，沒人會相信一個連產(chǎn)品都做不好的組織能兌現(xiàn)戰(zhàn)略藍圖

做企業(yè)，最終拼的是體系能力。

而產(chǎn)品體系能力，是企業(yè)的整體體系能力中的第一能力！

今天開始，每一家企業(yè)的CEO都應該立即考慮下如何構(gòu)建自己企業(yè)的產(chǎn)品能力，是否要設(shè)置一個自己企業(yè)的“產(chǎn)品開發(fā)委員會”，貫通產(chǎn)品、研發(fā)、市場、客戶成功這個企業(yè)經(jīng)營的全鏈路！