你是不是也陷入了這樣的死循環(huán)？

市場卷不動，就降價沖銷量；

經(jīng)銷商沒動力，就給補(bǔ)貼、降供貨價；

為了保利潤，就瘋狂砍成本、壓縮供應(yīng)鏈。

結(jié)果呢？

銷量漲了，利潤沒漲；

經(jīng)銷商拿了補(bǔ)貼，還是沒動力推貨；

企業(yè)越降越虧，越虧越降，徹底陷入價格戰(zhàn)的泥潭，再也爬不出來。

麥肯錫數(shù)據(jù)庫的一組數(shù)據(jù)，直接戳破了這個行業(yè)的真相。

在其他條件不變的情況下，價格每提升 1%，企業(yè)經(jīng)營利潤就能暴漲 12.3%；

而可變成本降低 1%，利潤僅提升 8.7%；

銷量提升 1%，利潤只漲 3.5%；

固定成本降低 1%，利潤僅提升 2.6%。

宋志平老師，在領(lǐng)教工坊的課堂上，也明確說““定價即經(jīng)營”，定價是一把手的工作，不能甩給銷售。

企業(yè)銷量下降20%，利潤可能只下降了15%；但是價格下降10%，利潤可能就下降了50%。

價格對利潤的影響是10倍數(shù)關(guān)系，銷量對利潤營銷是4倍數(shù)關(guān)系。

麥肯錫與宋志平老師，都在說一件事：

在所有利潤杠桿里，定價權(quán)、品牌溢價，才是撬動利潤增長最核心、最有力的武器。

沒有溢價帶來的利潤，經(jīng)銷商無興趣、企業(yè)無效益。

你給再多補(bǔ)貼、再低的價格，經(jīng)銷商只會把你的產(chǎn)品當(dāng) “引流款”，不會當(dāng)成核心利潤款去推；你再怎么沖銷量、砍成本，也抵不過一次價格戰(zhàn)的沖擊，最終只能在低利潤的泥潭里掙扎。

這是給今天在高度內(nèi)卷的競爭中經(jīng)營的企業(yè)上的關(guān)鍵一課。

一、為什么 1% 漲價，能帶來 12.3% 的利潤爆炸式增長？

很多老板第一反應(yīng)是：漲價？那銷量不就掉了嗎！

這就是最大的認(rèn)知誤區(qū)。

真正的漲價，不是盲目提價，而是基于品牌價值、產(chǎn)品差異化的溢價提價，是讓消費者愿意為你的品牌買單，讓經(jīng)銷商愿意為你的利潤空間買單。

歐賽斯有一句名言“要改變消費者價格的認(rèn)知，就要改變消費者對價值的認(rèn)知”。

價格高，并不意味銷量掉，是沒有價值支撐的價格高，銷量必然會掉！

歐賽斯還有一句話”經(jīng)銷商要不賣銷量、要不賣利潤，如果兩個都不沾，那經(jīng)銷商肯定不愿意推“，經(jīng)銷往往更愿意推價格高的產(chǎn)品，因為有利潤。

我們來算一筆最直觀的賬： 假設(shè)一款產(chǎn)品，售價 100 元，可變成本 60 元，固定成本 20 元，單臺利潤 20 元。

情況 1：漲價 1%，售價變?yōu)?101 元，成本不變，單臺利潤變?yōu)?21 元，利潤直接提升 5%；如果是規(guī)模化企業(yè)，銷量基數(shù)足夠大，疊加規(guī)模效應(yīng)，利潤漲幅會直接沖到 12.3%。

情況 2：降價 1%，售價變?yōu)?99 元，單臺利潤變?yōu)?19 元，利潤直接下滑 5%，想要維持原來的利潤，必須多賣 5% 的貨，而多賣貨又要投入更多營銷、渠道成本，最終利潤只會越來越薄。

更關(guān)鍵的是，溢價是經(jīng)銷商的生命線。

經(jīng)銷商賣貨，核心是賺差價。

你的產(chǎn)品有溢價，經(jīng)銷商賣一臺就能賺足夠多的錢，自然會把最好的位置、最好的資源、最強(qiáng)的銷售團(tuán)隊都給你；

如果你的產(chǎn)品沒有溢價，經(jīng)銷商賣一臺賺幾塊錢，就算你給再多政策，也沒人愿意花精力推，最終只會被市場淘汰。

二、90% 企業(yè)都在犯的致命錯誤：用降價換銷量，用利潤換生存

很多老板一遇到市場壓力，第一反應(yīng)永遠(yuǎn)是：降點價吧，先把量跑起來再說。

銷量上不去「降價」；競品在打價格戰(zhàn)「跟著降」；經(jīng)銷商抱怨不好賣「再降」；利潤薄了「砍成本」。

妥妥的負(fù)向循環(huán)，而非正向循環(huán)。

一套組合拳打下來，看似忙忙碌碌，實則把企業(yè)一步步拖進(jìn)無利潤增長的死胡同。

為什么這是致命錯誤？

因為降價是所有經(jīng)營動作里，對利潤殺傷力最大、反彈最難的一件事。

你降 5% 的價格，看上去只是少賺一點點，實際上對利潤是腰斬式打擊。

銷量要提升巨大的幅度，才能填平這 5% 的降價損失，而在高度內(nèi)卷的市場里，這幾乎不可能實現(xiàn)。

更可怕的是：降價容易漲價難。

一旦價格下去，品牌價值就跟著下去，消費者習(xí)慣了低價，你再想回到正常價格，市場立刻用腳投票。

到最后，企業(yè)陷入 “不降價賣不動，一降價就虧本” 的兩難境地，徹底失去定價主動權(quán)，淪為市場的打工仔。

更現(xiàn)實的是，降價解決不了經(jīng)銷商的動力問題。

經(jīng)銷商要的不是 “好賣的低價貨”，而是 “能賺錢的高毛利產(chǎn)品”。

你越降價，渠道價差越小，經(jīng)銷商賺得越少，推廣意愿就越低。

你給再多陳列費、促銷費、返點政策，都填不平利潤空間被壓縮的窟窿。

經(jīng)銷商嘴上說著 “價格太高不好賣”，身體卻很誠實地把主力資源、主推位置、最強(qiáng)話術(shù)，全都留給利潤高、溢價足的品牌。

這就是行業(yè)真相：低價換不來忠誠，換不來市場地位，更換不來長久生存。

你用降價換來的銷量，是虛的；
用犧牲利潤換來的增長，是脆弱的；
靠壓縮成本維持的生存，是隨時會斷氣的。

真正能讓企業(yè)穿越周期、穩(wěn)住渠道、守住利潤的，

從來不是更低的價格，而是更強(qiáng)的定價權(quán)、更高的品牌溢價、更不可替代的產(chǎn)品價值。

不理解這一點，企業(yè)再努力，也只是在價格戰(zhàn)的泥潭里，越陷越深。

三、企業(yè)增長真正的破局之路：不拼價格，拼價值

內(nèi)卷時代，企業(yè)只有兩條路：

一條是不斷降價，越走越窄，最后無路可走；
一條是持續(xù)做價值，越走越寬，最終建立壁壘。

絕大多數(shù)企業(yè)，困在第一條路上走不出來，不是市場不行，而是認(rèn)知不行。

真正的經(jīng)營高手，從來不和別人比誰更便宜，而是比誰更不可替代。

想要跳出價格戰(zhàn)，核心就三件事：

第一，重新定義價值，而不是重新定義價格。

消費者不是不愿意花錢，是不愿意為 “同質(zhì)化” 花錢。

同樣的功能、同樣的外觀、同樣的體驗，消費者只會比價；

有差異、有痛點、有記憶點、有信任感，消費者才愿意為溢價買單。

企業(yè)要做的，不是在價格上讓步，而是在價值上升級。

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第二，把定價權(quán)還給一把手，把溢價權(quán)還給品牌。

宋志平老師說 “定價即經(jīng)營”，這句話的本質(zhì)是：

定價不是銷售部門的戰(zhàn)術(shù)動作，而是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略選擇。

低價是最簡單的選擇，也是最懶惰的選擇；

溢價是最難的堅持，卻是最長久的生存方式。

只有一把手真正重視定價、重視品牌、重視價值，企業(yè)才能跳出低價陷阱。

第三，讓經(jīng)銷商賺到錢，而不是讓經(jīng)銷商走量。

渠道的本質(zhì)，是利益共同體。

你讓經(jīng)銷商賺辛苦錢，經(jīng)銷商就給你應(yīng)付式推廣；

你讓經(jīng)銷商賺體面錢、利潤錢，經(jīng)銷商就給你全力以赴。

高溢價，不是企業(yè)單方面收割利潤，而是把利潤分給渠道、分給市場、分給品牌建設(shè)，形成正向循環(huán)。

當(dāng)產(chǎn)品有價值、品牌有高度、渠道有動力，漲價就不再是冒險，而是水到渠成的必然。

四、寫在最后：真正的競爭力，是敢漲價、能漲價、漲了還能賣得動

回到麥肯錫那組震撼的數(shù)據(jù)：1% 的價格提升，帶來 12.3% 的利潤增長。

這組數(shù)字背后，不是簡單的數(shù)學(xué)游戲，而是商業(yè)世界最樸素的真相：

銷量決定規(guī)模，價格決定生死。

規(guī)模再大，不賺錢都是虛胖；利潤扎實，哪怕規(guī)模穩(wěn)健，也是真強(qiáng)。

很多企業(yè)天天喊內(nèi)卷、喊難做，

其實難的不是市場，是自己的經(jīng)營模式：

只會拼價格，不會做價值；

只會沖銷量，不會做溢價；

只會討好渠道，不會賦能渠道。

未來的市場，只會越來越卷。

能活下來的，永遠(yuǎn)不是最便宜的，

而是最有價值、最有品牌、最有溢價能力的企業(yè)。

(以上內(nèi)容，均來自于歐賽斯獨創(chuàng)的「引擎增長戰(zhàn)略方法論」體系，「引擎增長戰(zhàn)略」以針尖刃市場破局，以四飛輪建立系統(tǒng)，以突破力與增長力為雙核驅(qū)動，構(gòu)建飛輪化的增長體系。把“品牌戰(zhàn)略”變成“可落地、可量化、年年賣貨的內(nèi)生增長引擎，是超競爭時代企業(yè)必備方法。