增量時代，產品不太重要，拼的是銷售與渠道。

存量時代，產品非常重要，拼的是價值與體驗。

超競爭存量時代，產品非常非常非常重要，拼的是極致的產品價值。

沒有優(yōu)勢產品不能入市！

開發(fā)優(yōu)勢產品，已經成為超競爭時代企業(yè)生存的第一大事。

而產品開發(fā)的本質，就是一個深度開發(fā)顧客價值的過程。

這其中有四層作戰(zhàn)地圖。

1、第一顯性價值：搶占行業(yè)早期的 “先手紅利”

這類價值對應消費者的第一顯性痛點，是行業(yè)最基礎、最直觀的需求，幾乎不需要挖掘就能被感知。

行業(yè)發(fā)展早期，需求缺口大、競爭維度單一，誰率先占據(jù)這個價值點，誰就等于定義了用戶對 “品類” 的基礎認知。

如電商發(fā)展早期，電商需求 = 阿里巴巴，阿里巴巴提出“未來沒有電子商務，就無商可務”。

機會唯一性極強，窗口期極短。一旦被頭部品牌占位，后發(fā)者很難通過同質化手段顛覆。

智能手機早期，“大屏觸控” 是第一顯性價值，蘋果 iPhone 憑借這一價值點，直接顛覆了功能機時代的按鍵邏輯，成為品類代名詞；

瓶裝水行業(yè)早期，“解渴、便捷” 是第一顯性價值，娃哈哈、農夫山泉率先布局瓶裝水賽道，快速占領用戶心智。

都是一個道理。

2、第二顯性價值：從 “基礎需求” 到 “升級需求” 的卡位戰(zhàn)

這類價值對應第二顯性痛點，同樣直觀，但需要跳出 “基礎功能” 的思維，向 “品質、體驗” 維度深挖。

它是行業(yè)從 “增量競爭” 轉向 “增量競爭充分化” 的第一個分水嶺。

當?shù)谝伙@性價值被普遍滿足后，用戶需求會自然升級，此時誰能率先定義 “更好的標準”，誰就能實現(xiàn)品牌升維。

如阿里巴巴率先占據(jù)了顧客線上購物的第一顯性需求，京東就提出了“多、快、好、省”，在品質、體驗上做了升級，叫“多、快、好、省，上京東！”，占領顧客的第二顯性需求。

這通常需要實打實的核心競爭力作為支撐，不能停留在概念層面，必須有可感知的差異化體驗。

寵物食品行業(yè)，用戶表層需求是 “讓寵物吃飽”，但深挖后發(fā)現(xiàn)，底層需求是 “讓寵物健康長壽”“解決寵物挑食問題”。網(wǎng)易嚴選寵物糧，通過 “鮮肉配方、無谷低敏” 的產品設計，精準擊中養(yǎng)寵人群的底層需求，實現(xiàn)快速增長；

歐賽斯服務過的涂料行業(yè)的 三棵樹“健康” 價值，正是典型的淺層以下價值。當 “色彩豐富” 成為所有品牌的標配后，三棵樹洞察到用戶對 “裝修污染” 的隱性擔憂，2016 年推出 “健康漆” 戰(zhàn)略，以 “零甲醛、凈味” 等技術賣點，將 “健康” 轉化為可量化的產品標準，最終實現(xiàn)百億業(yè)績突破。

乳制品行業(yè)，第一顯性價值是 “補鈣”，而第二顯性價值是 “有機、無添加”，君樂寶、蒙牛特侖蘇正是通過搶占這一價值點，實現(xiàn)從大眾市場到高端市場的跨越。

3、深挖潛在價值：挖掘被行業(yè) “表層以下” 的細分機會

這類價值本身至關重要，卻因為行業(yè)慣性思維被普遍忽視。它的核心是 “深度挖掘” 的用戶洞察 。

這需要跳出行業(yè)視角，站在用戶的真實使用場景里發(fā)現(xiàn)機會。

如阿里巴巴率先占據(jù)了顧客線上購物的第一顯性需求，京東占據(jù)了“多、快、好、省”的第二顯性需求，消費者還有“平價買大牌”的隱形細分需求尚未被滿足，這時候就出現(xiàn)了唯品會，“一家專門做特賣的網(wǎng)站”。

行業(yè)長期聚焦某一價值維度，形成 “路徑依賴”，反而忽略了用戶在使用過程中尚存的一些重要痛點。品牌需要用 “用戶視角” 替代 “行業(yè)視角”。

這時，不需要顛覆性技術，只需要整合現(xiàn)有資源，將隱藏價值顯性化，就能形成差異化壁壘。

如廚房小家電行業(yè)，長期聚焦 “功能多、功率大”，卻忽略了小戶型用戶 “收納難” 的痛點。小米推出的 “折疊電水壺”，正是抓住了這一熟視無睹的價值，通過 “折疊收納” 的設計，快速切中租房人群、差旅人群的需求；

雨傘行業(yè)，長期比拼 “抗風、防水”，卻忽略了用戶 “濕傘難攜帶” 的痛點，蕉下推出的 “膠囊傘”，通過 “小巧便攜” 的設計，將 “收納價值” 顯性化，開辟了高端便攜雨傘賽道。

護膚品行業(yè)，用戶表層需求是 “美白、抗衰”，底層需求是 “安全、溫和、適合敏感肌”。薇諾娜聚焦 “敏感肌護理”，深挖敏感肌人群的底層痛點，成為國貨敏感肌護膚第一品牌。

4、重組創(chuàng)新價值：穿透消費表象，挖掘潛在需求，定義新需求

這類價值隱藏在用戶的“潛意識” 里 ，用戶自己都無法清晰表達，需要品牌通過深度調研、場景拆解、用戶訪談等方式，挖掘表象背后的潛在需求。

這是產品開發(fā)的最高境界 —— 通過資源重組、模式創(chuàng)新、技術整合，創(chuàng)造出用戶從未體驗過的全新價值，本質是 “定義新需求、開辟新品類”。

如阿里巴巴率先占據(jù)了顧客線上購物的第一顯性需求，京東占據(jù)了“多、快、好、省”的第二顯性需求，唯品會占據(jù)了“平價買大牌”深層細分需求，消費者依然有強烈的“用更低價格買更好產品”的“潛在需求”，需要通過創(chuàng)新方式來滿足。

這時候就出現(xiàn)了拼多多，“拼著買，更劃算”，“拼得多，買得多”，以集合議價，讓資本主義倒過來的，滿足消費者“用更低價格買更好產品”的潛在需求。

不是滿足現(xiàn)有需求，而是創(chuàng)造需求。它需要品牌跳出原有的品類邊界，將不同維度的價值進行重組，形成 “人無我有” 的全新解決方案。

需要依賴強大的創(chuàng)新能力和組織能力，不僅需要產品層面的創(chuàng)新，更需要供應鏈、渠道、營銷的協(xié)同配合，門檻極高。

比如新能源汽車行業(yè)，特斯拉不是簡單地 “造一輛電動的燃油車”，而是通過 “智能座艙、自動駕駛、軟件升級” 的價值重組，創(chuàng)造了 “智能移動終端” 的全新需求，定義了新能源汽車的新品類；

再如咖啡行業(yè)，瑞幸不是簡單地 “賣一杯現(xiàn)磨咖啡”，而是通過 “高性價比、門店密集、線上點單” 的價值重組，創(chuàng)造了 “便捷平價現(xiàn)磨咖啡” 的新需求，重構了中國咖啡市場的格局。

最后，總結一下：

產品開發(fā)不是功能的堆砌，是一場顧客價值的深度戰(zhàn)爭，價值的深挖及鎖定，是搶先手、做升級、挖隱形、創(chuàng)新品。

做產品的終局只有一個：要么在無人區(qū)建立主權，要么在紅海里耗盡最后一滴血。

產品的終極戰(zhàn)場，永遠不在工廠，不在貨架，而在顧客心智的"價值空白帶"。

你要清醒地意識到：“誰占領了這個空白帶，誰就占領了未來十年的定價權”。